Le piège de la co-dépendance managériale : quand le dirigeant cesse de décider

Maurizio Ridolfi
2 juin
3 min de lecture

Dernière mise à jour : 5 juin

📋 RÉSUMÉ

Un dirigeant qui demande systématiquement l'aval d'un manager finit par ne plus décider seul du tout. Cette dérive n'est pas une question de personne, mais de gouvernance et de rôles mal définis.

Je décris ici comment la co-dépendance managériale s'installe, ce qu'elle coûte vraiment, et comment reposer un cadre de décision clair sans casser la confiance ni l'équipe.

Il y a une phrase que j'entends plus souvent qu'on ne le croit dans les PME :

« Je vais valider avec lui/elle. »

Au départ, il/elle n'a rien d'inquiétant. Un dirigeant fait confiance à l'un de ses managers, lui demande son avis avant de trancher, s'appuie sur son regard.

C'est même sain : un dirigeant isolé qui décide de tout, seul, c'est un autre risque.

Le problème n'est pas la consultation.

C'est ce qui arrive quand la consultation n'a plus de limite.

Comment la co-dépendance managériale s'installe?

J'ai observé une situation qui résume bien le mécanisme. Un dirigeant avait pris l'habitude de soumettre chaque sujet stratégique à l'une de ses managers. Au début, c'était ponctuel. Puis ça s'est élargi : les budgets, les recrutements, les orientations, les arbitrages internes.

Petit à petit, plus rien ne se décidait sans son feu vert à lui/elle.

Le basculement ne s'est pas fait en un jour. Il s'est fait décision après décision. Chaque « je vérifie avec lui/elle » paraissait raisonnable, pris isolément. Mis bout à bout, ils ont transféré le centre de gravité de l'entreprise.

Aujourd'hui, ce dirigeant ne se sent plus légitime pour reposer un cadre. Redéfinir le périmètre de cette manager reviendrait, à ses yeux, à reconnaître qu'il a laissé filer quelque chose. Alors il ne dit rien. Et l'espace laissé vide continue de se remplir.

C'est ça, la co-dépendance managériale : un dirigeant qui n'ose plus décider sans validation, et un manager qui décide à sa place, non par ambition, mais parce que personne n'a jamais tracé la ligne.

Ce que cette confusion coûte vraiment...

Les conséquences sont rarement spectaculaires. Elles s'installent en silence.

D'abord, la lenteur. Quand chaque décision doit passer par une seule personne, cette personne devient un goulot d'étranglement. Les dossiers attendent. L'entreprise réagit moins vite.

Ensuite, la confusion dans l'équipe. Les collaborateurs ne savent plus à qui s'adresser. Officiellement, le dirigeant dirige.

Officieusement, tout le monde a compris qui valide vraiment. Ce décalage entre l'organigramme affiché et la réalité du pouvoir crée un malaise diffus.

Il y a aussi le risque de dépendance à une seule tête. Si ce ou cette manager part, tombe malade ou claque la porte, l'entreprise se retrouve sans colonne vertébrale décisionnelle. Tout reposait sur elle, sans que personne ne l'ait décidé.

Enfin, l'usure du dirigeant lui-même. Vivre en sentant qu'on ne maîtrise plus ses propres choix, c'est épuisant. Beaucoup finissent par s'effacer encore davantage, ce qui aggrave la spirale.

Reposer un cadre, sans casser la confiance

La bonne nouvelle, c'est que rien n'est figé.

On ne corrige pas une dérive de gouvernance en reprenant brutalement le pouvoir, ça humilie et ça braque. On la corrige en clarifiant, calmement, qui fait quoi.

La première étape consiste à écrire les rôles noir sur blanc. Qui tranche en dernier ressort sur quels sujets ? Qui doit être consulté, sans pour autant détenir un droit de veto ? Qui exécute ? Tant que ces réponses restent implicites, elles se règlent au profit de celui qui occupe le terrain.

La deuxième étape, c'est de distinguer trois choses qu'on confond souvent : décider, consulter, exécuter. Un manager peut avoir un avis précieux sur une décision sans en être le décideur. Reconnaître la valeur de son regard tout en gardant la main finale, ce n'est pas un désaveu. C'est remettre chacun à sa juste place.

La troisième, c'est de poser ce cadre comme une décision d'organisation, pas comme un règlement de comptes. On ne reprend pas le pouvoir « contre » quelqu'un. On clarifie le fonctionnement « pour » l'entreprise. La nuance change tout dans la manière dont c'est reçu.

Un cadre de décision clair ne réduit pas la confiance. Il la rend possible.

Parce que chacun sait sur quoi il a la main, et sur quoi il ne l'a pas.

C'est précisément cette clarté qui permet de déléguer pour de vrai, sans abdiquer.

Et vous : dans votre organisation, déléguez-vous des décisions, ou les laissez-vous partir faute de cadre ?